Kategoriarkiv: Ledarskap

Gediget om ledarskap

Vad kan Nelson ha att säga till oss i dessa dagar?

”Konsekvenserna av god eller dålig ledning är extremt påtagliga i krig.” Med detta till synes enkla konstaterande inleds den nya boken Att leda i svåra lägen. Boken är full av korta, värdefulla exempel på olika sorters ledarskap som kan appliceras inte bara militärt.

Att välja chef, prioriteringar, kraftsamling, utmattning, målstyrning, obekväma fakta och eviga sanningar. Alla dessa aspekter av ledarskap och många till finns med i boken och exemplifieras kort och effektivt med hjälp av bland annat Nelson, Rommel och MacArthur. Därtill kommer tänkvärda reflexioner från flera svenska civila chefer – kring hur exemplen på ledarskap är relevanta för ledare i nutiden – såväl civila som militära ledare.

Boken ifråga, Att leda i svåra lägen, är nu aktuell i Pennan & Svärdet och är författad av generalmajor Karlis Neretnieks, tidigare brigadchef, och överstelöjtnant Marco Smedberg, författare till bl a Militär ledning.

Ett mycket kort citat av generalmajor Anders Brännström känns smärtsamt korrekt vad gäller just svåra lägen: ”Delad ledning är ingen ledning”. Visst kan delad ledning fungera när allt är frid och fröjd, men när det ser ut att gå åt skogen är det nog som generalen säger…

För övrigt har filmen om den norska krigstida kungens ledarskap nu äntligen kommit till Sverige, ”bara” ett halvår efter premiären i Norge. I Norge hette den ”Kongens nei”. I Sverige blev det ”Kungens val” och den här TT-recensionen är visserligen positiv, men… : ”I en spännande inledning sänker en kaxig norsk general det tyska krigsskeppet Blücher, på väg in på norsk mark. Det blir ett slags ursäkt för Hitler att börja ta över landet…”. Man tar sig för pannan – hur står det till med historiekunskaperna på TT?

Gästinlägg: Sekretessgranskning

… har påbörjats av mitt blogginlägg på Strilaren II rörande försvarets interoperabla förmågor L16, Sec Voic, HQII, mm.

Detta meddelade min närmaste chef på LSS mig idag. Vem som anmält är oklart och likaså det bakomliggande syftet.

Jag är inte särskilt orolig eftersom mycket av det jag redovisade står att läsa i olika nationella och internationella tidskrifter, försvarsbloggar samt allmänna handlingar och powerpointbildspel som har beteckningen ÖPPNA, UNCLASSIFIED eller inte åsatts någon sekretess överhuvudtaget.

Inlägget jag skrev skickades även till Försvarsdepartementet, samtliga medlemmar ur Försvarsutskottet och media.

Syftet med inlägget var att reda ut de ”begrepp” som används för att beskriva försvarsmaktens förmågor så att de blir ”förståligt” även för försvarsdebattörer och politiker.

Enligt mitt sätt att se det är anmälan förmodligen ett utslag av ”irritation”.

Försvarsmaktsledningen har av tradition haft som ansvar att informera Fö och FU rörande förmågor i våra förband. Under de senaste åren har inte bara ”gammelmedia” (TV, radio, press) utan dessutom ”moderna media” såsom bloggar, youtube, mail etc blivit ett sätt för försvarsdebattörer och allmänheten att framföra åsikter rörande försvarsutvecklingen.

När inlägg i dessa media dessutom redovisar åsikter som inte är ”comme il faut” eller ifrågasätter tex riktigheten i FM uppgifter om ”förmågor” så blir risken för intressekonflikt uppenbar.

Förmågor av ”teknisk art” finns i bästa fall utvecklade i av regering och riksdag beslutade materielsystem. Steget därifrån till förbandssatta operativa förmågor kan däremot vara stort.

Som exempel:
Att påstå att man har Close Air Support (CAS-) förmåga i JAS 39 är riktigt. JAS kan bära vapen som är lämpliga att användas i nära samverkan med egna markstridsförband för att understödja markstrid.
Men om man inte har flygbaspersonal utbildad för att lagerhålla, hantera, hänga, klargöra och plundra flygplanen på dessa vapen och ammunition är den operativa förmågan minst sagt begränsad.

Om syftet med granskningen av mitt debattinlägg vore att klarlägga riktigheten i mina påståenden och att dessa visar vara sig felaktiga, dvs helst att FM har bättre förmåga än vad jag påstått, vore det glädjande.

Tyvärr upplever jag inte att det verkar vara ambitionen med anmälan.

Peter Neppelberg

Se även Allan Widman

Gästinlägg: Den seglivade Nederlagsdoktrinen

Under slutet av 2012 myntades begreppet ”Enveckasförsvar” när dåvarande ÖB Sverker Göranson förklarade att Sverige vid ett väpnat angrepp i bästa fall kunde försvara sig i en vecka. Det uppseendeväckande uttalandet skapade en välbehövlig insikt och debatt om de faktiska brister som fanns, och finns än idag. Men uttalandet hade också en annan, sannolikt oförutsedd effekt. Det spädde också på en mycket farlig Nederlagsdoktrin där tiden det tar innan vi ger upp eller förlorar kom att bli ett mått på framgång och diskussionen kom i alltför stor utsträckning att handla om hur länge vi kunde ”hålla ut”.

Ytterligare exempel på denna nederlagsdoktrin kom under förra årets uniformsdebatt. Från flera håll, inklusive i remissutgåvan av Försvarsmaktens nya uniformsreglemente, sades explicit att militär personal skulle undvika att bära uniform offentligt eftersom det med tanke på rådande säkerhetsläge kunde vara för farligt.


Sådana åtgärder är djupt olyckliga av ett flertal anledningar. Det vanligaste argumentet för att undvika uniform brukar vara att ”inte ge terrorister ett uppenbart mål”. Att gissa motiv för okända gärningsmän är aldrig enkelt. Men tror vi verkligen att det avskräcker dessa om landets soldater tar av sig uniformen och gömmer sig? Om något, borde inte en naturlig närvaro av välutbildade, uniformerade soldater på offentliga platser snarare vara något som gör attentat svårare att utföra? Det andra är vad åtgärderna kommunicerar utåt. Om bara antydan om hot i fredstid är tillräckligt för att skrämma svenska soldater ur sina uniformer, vad säger det om vår förmåga i krigstid? Och om försvaret viker sig för hot, hur kan vi då förvänta oss en hög försvarsvilja bland den civila befolkningen?


Att inte bära uniform offentligt på grund av att Sveriges fiender kan komma att försöka göra dig illa är del av en Nederlagsdoktrin. Vi, soldater och sjömän i uniform, är viktiga symboler för vårt lands säkerhet och trygghet. Den dag vi inte längre själva tror på den symboliken, eller är för rädda att visa oss i uniform offentligt, har vi redan förlorat.


Förra årets uniformsdebatt ledde trots allt framåt. Den slutliga versionen av Uniformsbestämmelser för Försvarsmakten innehöll en dramatisk bättring. De ansvariga för denna publikation skall ha all heder, både för att de tog till sig kritiken men framförallt för ett gott resultat där texten i det första stycket talar för sig själv:


”Det är självklart att Försvarsmaktens personal i olika sammanhang syns ute i samhället. Uniformerad militär personal, i och utom tjänsten, bidrar till den gemensamma trygghet, styrka och stolthet som vi representerar.” – Unibest FM 2015, kapitel 1, första stycket


Ännu mer glädjande var att höra Micael Bydéns anförande med avsiktsförklaring och vision efter att ha tillträtt som överbefälhavare. En vision och inställning som kan sammanfattas i uttrycket ”Försvarsmakten möter varje hot och klarar varje utmaning”. En väldigt tydlig indikator i hur vi skall uppträda, men också i förlängningen en viktig inriktning hur vi måste uppfattas av andra. Lika viktigt är ÖBs tydliga uttalanden att det är varje sjöman och soldats uppgift, även om hon eller han eller hon är den sista som är kvar, att ställa sig i vägen för en angripare.


Det är farligt att blunda för problem inom organisationen eller bortse från faktiska faror, men ännu farligare att anta en defaitistisk inställning att vi inte klarar något eller att vika för hot. Den dag vi inte längre vågar bära uniform eller resignerat för nedarlag har nederlagsdoktrinen börjat verka.



Inom krigshistorien finns många goda exempel när numerärt underlägsna styrkor segrat trots till synes hopplösa odds, och andra där viljan inte räckt till mot en överlägsen motståndare men gjort segern så dyrköpt att det för lång tid avskräckt en fiende från ytterligare aggressioner. På grund av detta är visioner likt den som överbefälhavaren presenterat avgörande. Även i den allra mörkaste stund, när riket är nära undergång och endast en grupp återstår ska de möta hotet med den orubbliga viljan att vinna. Då vårt lands största styrka sannolikt aldrig kommer att vara en överlägsen numerär blir vilja och mental inställning än viktigare.


Uppenbarligen klamrar sig dock den seglivade nederlagsdoktrinen envist fast. Nu senast vid Försvarshögskolan där studerande, av säkerhetsskäl, manats till restriktivitet i att bära uniform. Inte bara utanför tjänstetid utan även under tjänsteutövning. En sådan ”rekommendation” får snabbt en stor tyngd då den är officiellt sanktionerad och riskerar att skapa en olycklig norm, farligare ju längre ner i officersutbildningen den tillämpas. Den beordrade åtgärden sägs följa Försvarsmaktens rekommendationer. Någon sådan central styrning har veterligen inte gått ut. Snarare säger det gällande reglementet precis tvärt om. Försvarshögskolans referens kan syfta på regionala styrningar som enligt uppgift getts ut. Att det dock fortfarande råder en diskrepans i hur hotbilden bedöms och hur hoten ska bemötas är tyvärr uppenbart.


Att ta av sig uniformen, dölja sin status som militär personal och medvetet undvika hot är fel väg att möta en orolig omvärld. Under krigstid skulle en person som gjorde det stämplas som desertör. Liknelsen kan tyckas extrem, vi befinner oss inte i krig. Men hur vi utbildar i fred och möter hot i kris styr i allra högsta grad hur vi agerar och om vi segrar under konflikt och krig. Det är självklart även något ironiskt om den skola som ska lära ut taktik, strategi och operationskonst till våra nuvarande och blivande officerare, själv förordar åtgärder som starkt bidrar till en nederlagsdoktrin.


Det är glädjande att visioner och reglementen tydligt stakar ut vägen framåt. Visionerna måste dock genomsyra verksamheten och alla utbrott av nederlagsdoktrin och fall av uniformsmotstånd motarbetas, på alla nivåer och i alla former.

David Bergman
Kapten i armén och doktorand i psykologi

Att vara i arenan

Efter 2 488 dagar lämnar jag idag Försvarsmakten som myndighetens informationsdirektör och dess talesperson och börjar imorgon som kommunikationsdirektör för Västra Götalandsregionen. Att som en av cheferna i en av Sveriges största myndigheter ha fått förmånen att vara med i knappt 7 år … Continue reading →

Gästinlägg: Uniformen står för säkerhet

I förra veckan sändes reportaget Hotbild mot försvaret i Sveriges Radio. I detta uppgavs en hotbild föreligga mot personal inom Försvarsmakten och att de anställda fått instruktionen att ”tänka efter” om de ska uppträda offentligt i uniform. Som bakgrund hänvisades till en intern diskussion mellan överbefälhavaren och förbandscheferna. Den efterföljande debatten föranledde ett förtydligande från Försvarsmakten angående att bära uniform på allmän plats. Men frågan är tyvärr varken ny eller avslutad.

Även om hotbilder kan variera så vittnar debatten om en splittrad bild inom olika delar av Försvarsmakten, både avseende det faktiska läget samt hur detta skall bemötas. Att från myndigheten säga: ”Nej det saknas specifik hotbild, men ja det kan vara farligt” är i sig motsägande. Att sedan inte konkretisera hotbilden mot medarbetarna men samtidigt råda dem att avgöra själv är olyckligt. Om inte ens våra högsta chefer entydigt kan säga vilken hotbild vi ska bemöta och hur, kan vi då verkligen förvänta oss att enskilda medarbetare skall kunna göra det?

Ett annat argument som stundtals hörs är att enskilda eller grupper kan ”störa sig” eller bli provocerade av att se människor i uniform. Denna del av reportaget togs bort från Sveriges Radios hemsida under onsdagen, men det är tyvärr inte första gången det framförts. Även om det är oklart varför någon skulle bli provocerad av att se sitt eget lands soldater är det desto tydligare att det inte kan vara en anledning för försvaret att anpassa sig.

Det finns två centrala aspekter av uniformsfrågan. Den första rör det faktiska läget. Vi har inte råd att vara naiva, vår personal och vår verksamhet är av intresse både för främmande nationer och för andra grupperingar. Men att gömma sig för hot är inte rätt väg att gå. Tvärtom borde förstärkt skydd av våra anläggningar eller att åter beordra nyckelpersonal att förvara sitt tjänstevapen i hemmet vara mer självklara åtgärder.

Den andra aspekten är en effekt av den första, och ur flera hänseenden ännu viktigare; vilka signaler vårt agerande sänder. Den österrikiske psykologen Paul Watzlawick, en legend inom kommunikationsteori, sade de bevingade orden ”Man kan inte inte kommunicera”. Han underströk att alla former av agerande (eller frånvaron av det) sänder signaler, både inom den egna organisationen men även till allmänhet och omvärld.

Att inte bära uniform offentligt på grund av att rikets fiender kan komma att försöka göra dig illa är en farlig del av en Nederlagsdoktrin. Signalen till omvärlden riskerar att bli ödesdiger; om bara antydan om ett hot är tillräckligt för att skrämma svenska soldater ur sina uniformer, hur ska de då reagera vid en verklig konflikt? Och om försvaret viker sig för hot, hur kan vi då förvänta oss en hög försvarsvilja bland den civila befolkningen?

Vi lever i en tid av oro där det är avgörande att våra soldater och sjömän utstrålar styrka, säkerhet och trygghet. Rådet till de anställda borde varit omvänt: Bär uniform ofta och med stolthet. Ni utgör den yttersta garantin för landets säkerhet, ju sämre läget i nationen blir desto viktigare är det att ni fortsätter bära uniformen rakryggat.

David Bergman
Kapten / doktorand i psykologi

Ledarskap

”I längden är det ohållbart, men tills någon ovanför mig i hierarkin så beslutar har jag att lösa uppgiften med tilldelad organisation.”

Det är alltid intressant att se riktigt ledarskap utövas och det är just ledarskap arméchefen generalmajor Anders Brännström ger exempel på med det ovanstående uttalandet, hämtat ur nyss utkomna Arménytt 2/2014.

Citatet understryker också den rådande situationen avseende balans mellan ekonomi/resurser och uppgifter för Försvarsmakten.

Gästinlägg: Befordran med bitter eftersmak

Boatswain skriver ofta gästinlägg hos Skipper, men denna gång har istället WW fått äran att ta emot ett gästinlägg. Boatswain lyfter här en fråga som blivit alltmer aktuell de senaste åren, nämligen skolgång vs befordran. 

 Wiseman


Befordran med bitter eftersmak
Nyligen tillbaka i tjänst efter sommarledigheten slås jag av nyheten att en handfull individer ur samma kurs (YOP 06/09) på garnisonen blivit befordrade från löjtnanter till kaptener för någon vecka sen. Jag minns själv hur stolt man var efter genomförd AK/HK och utnämning till kapten så därför ber jag att få framföra mina gratulationer!

Tyvärr verkar det inte som att alla är lika nöjda då vissa av de utnämnda ej uppfyller de kriterier som krävs för att bli kaptener. De stipulerade kraven är kurserna Arbetsgivarföreträdare, Utvecklande ledarskap samt Befattningsskede (enligt MHS K 2012-06-18 19100.1006.12.1 Resultat validering YOP 06-09 jämfört OF-2). Dessutom ska individen, i likhet med all annan befordran, även inneha en befattning på den nivån man ska befordras till, i detta fall OF2 (kapten). Vissa av de befordrade har t.ex. gått kurserna men har inte ”rätt befattning” och vice versa enligt mina källor.

Då jag inte jobbat med de nyblivna kaptenerna kan jag inte bedöma huruvida de är lämpliga eller ej och det är heller inte relevant då detta inlägg inte syftar till att peka ut individer eller förband utan belysa konsekvenser av vad som genomförts.

Är det här då något att bry sig om? Ska man inte istället glädjas å deras vägnar. Svaret på båda frågorna anser jag vara ja för vad blir då konsekvenserna av detta? Framför allt sprids missnöje och frågetecken:
  • Varför blev just dessa befordrade och inte jag?
  • Enbart ”operatörer” blev befordrade, varför inga tekniker?
  • De som tjänstgör på andra förband med liknande bakgrund, varför blir inte de befordrade?
  • De som är specialistofficerare, kan de också befordras trots att de inte uppfyller kriterierna?
Detta påminner till del om andra förbands hantering av specialistofficerarnas befordran för några år sen då vissa blev befordrade till fanjunkare så snabbt som ett år efter examen i stället för att vänta in vilka krav som skulle komma. Tack och lov verkar detta problem numera hanteras mycket bättre.

Dessutom planerar Försvarsmakten för fullt utifrån Regeringsbeslut 5 (-500 milj på personalkostander 2018) vilket har lagt grunden till det än så länge diffusa FM ORG 18. Här pågår arbetet inte med att höja graderna på personalen utan tvärt om, FM letar med ljus och lykta efter möjligheten att sänka grader på olika befattningar för att sänka personalkostnaderna. Denna befordran föregår denna process.

Personalen ska vara Försvarsmaktens viktigaste resurs sägs det. Befordran av kompetent personal är ett led i att belöna personalen men om det sker på vaga grunder med konsekvensen att många andra blir irriterade och ifrågasätter besluten – ja då är det inte god personalpolitik utan i stället gör man organisationen och individerna en björntjänst.

Man ska skilja på sak och individ så återigen, stort grattis till er befordran!

Boatswain

Ett lästips som förvisso inte har direkt bärighet mot ämnet i inlägget men som ändå är värt att läsa och begrunda finns på nedanstående länk:

Gästinlägg: Boatswains bokhörna – När Balkan brann av Ulf Henricsson


Ännu ett inlägg från Boatswain som ägnat några dagar att läsa en av de senast utgivna böckerna från SMB och som här nedan reflekterar över bokens innehåll och de ledarskapsfunderingar som man per automatik kommer in på när man läser om Henricsson och BA01. Jag delar helt uppfattningen att fler chefer borde dela med sig av sina erfarenheter från verkligheten där ute.

/ Skipper
———————————————— 

Bakgrund

Lagom till BA01 20-årsjubileum ger Överste 1. Ulf Henricsson, på Svenskt Militärhistoriskt Biblioteks Förlag, ut sin berättelse om sin första mission på Balkan.

Henricsson var chef för den första svensk-danska FN-bataljonen Nordbat2 som ingick i UNPROFOR från september 1993 till april 1994. Missionen är mest känd under beteckningen BA01 och är en av de mest omtalade och omskrivna svenska internationella insatserna, dels för den ständiga beskjutningen av bataljonen, det politiska spelet kring konflikten och även det faktum att många ur bataljonen fortfarande bär med sig tunga minnen från tiden där nere.

Några år senare återkom Henricsson till Balkan som chef för OSSE Department for Regional Stabilization i Sarajevo 1999–2001. Senare var Henricsson även chef för Sri Lanka Monitoring Mission (SLMM) april till september 2006.

Henricsson tilldelades 1997 Försvarsmaktens medalj för internationella insatser i guld med blått band och svärd i guld med motiveringen ”som chef visat upprepat personligt mod som inneburit betydelsefullt föredöme under tjänstgöring september 1993-april 1994” för sina insatser på Balkan. Han förärades även Kungliga Krigsvetenskapsakademins guldmedalj ”för föredömligt ledarskap i internationell tjänst”.

Någon ytterligare presentation om mannen som blivit både älskad och förmodligen, i vissa kretsar, mindre älskad för sitt tydliga och ibland hårdnackade ledarskap känns överflödig.

Boken

Det finns åtskilliga skildringar (bl.a. Alfa Sierra: BA01 – Nordbat 2 iBosnien – Hercegovina) från soldater och officerare som tjänstgjort i fd. Jugoslavien och den här boken skulle kunna vara en i raden som skildrar misär, lera, beskjutningar m.m. Till del finns även detta beskrivet även här men det är inte det som gör boken intressant. Ett citat som väl sammanfattar innehållet och språket i boken ges av Aftonbladets kolumnist Staffan Heimersson:

”Henricson slår rekord i politisk inkorrekthet, nämner saker vid dess rätta namn och skriver enkelt målande, humoristiskt och brutalt i en grabbigt lakonisk stil utan ransonering av kraftuttryck.”

Bokens styrka är istället Henricssons exemplifiernade lärdomar om ledarskap under påfrestande förhållanden, både gentemot soldaten i skyttekompaniet, stabsmedlemmen, lokala makthavare, politiker och Högkvarteret i Sverige. Henricsson tar upp föregångsmannaskap som ett ledord som många pratar om men färre efterlever och även det som förekommer i de flesta insatser, disciplinärenden och hur att hantera dessa där allt kanske inte är svart eller vitt.

En annan av ledarskapets hörnstenar som Henricsson berör med såväl bra som dåliga exempel flera gånger är uppdragstaktik. Oftast handlar det dock om något som kanske ska tillämpas men där detaljstyrningarna tar sig abnorma proportioner, bl.a. politiska detaljstyrningar som försenade hjälpen och i förlängningen ledde till att liv gick förlorade.

Då mandatet de arbetade under stundtals lämnade utrymme för tolkning valde Henricsson att tolka dessa till sin och bataljonens fördel. Han beskriver i boken varför han gjorde som han gjorde och även att uppgiftens lösande stod främst. Det vanligaste i den situationen hade varit att fråga högre chef om mandatet var otydligt men Henricsson visste att om han frågade skulle han bli begränsad. Därmed valde han sin egen tolkning och tog även ansvar för det. Tyvärr något som inte förekommer lika ofta numera.

Den vanliga svenska (och för all del FN) sättet att lösa konflikter, genom diplomati, förhandlingar och samtal, konstaterar Henricsson tidigt inte enbart kommer fungera där. Han motsäger sig tolkningen av orsakerna till konflikten som enbart religiösa utan där krigsherrar och dylikt slåss för ära, pengar och makt oaktat religion. Dessa skurkar bryr sig varken om FN-flaggor, röda korsetmärkningar eller resolutioner och måste därmed mötas med det språk som de förstår och själva tillämpar – hot om våld och om inte det hjälper, våld. P.g.a. Henricssons hårda nypor mot buset och bl.a. efter uttalandet ”vi har från och med nu slut på varningsskott och skjuter skarpt direkt” så fick han smeknamnet ”Sheriffen från Vares”.

Henricsson beskriver inte enbart typiska macho-incidenter utan tar även upp en del intressanta moraliska frågeställningar, t.ex. människors lika värde. Detta ställt på sin spets när det i media och bland politiker börjar talas om eventuella kommande svenska förluster, hur mycket är ett balkanliv värt kontra ett nordeuropeiskt, 1 mot 1 eller…?

Den svenska insatsen (inte bara BA01) i Bosnien gjorde skillnad. Det största beviset på detta är uppgifterna om att vissa döpte sina barn till svenska namn som en hyllning till den hjälp de fått av svenska soldater.

Avslutning

Nu är staffetpinnen överlämnad till andra högre chefer inom Försvarsmakten där ledarskapserfarenheterna torde vara som störst. Dela med er av era erfarenheter till yngre och äldre kollegor så att myndigheten kan fostra duktiga ledare även framgent! T.ex. har vi snart genomfört fem marina insatser med fartyg långt hemifrån. Under dessa insatser skulle det förvåna mig mycket om det inte finns viktiga ledarskapsmässiga erfarenheter att ta till sig.

Fartygschefer, kontingentschefer m.f.l. från ML- och ME-insatserna, fatta pennan och förmedla er syn på ledarskap under påfrestande förhållanden!

Min egen erfarenhet säger att oftast lär man sig mest av sina egna tillkortakommanden och lyckade insatser inom området ledarskap. Näst mest lär man sig av praktiska exempel från andra och där fyller böcker likt denna en oerhört viktig funktion. Slutligen så anser jag att man lär sig minst av att endast läsa olika teorier kring ledarskap, även om detta givetvis inte kan utelämnas.

Tipset till kollegor, oavsett färg på uniformen, blir därför; läs boken! Köp den från Svenskt Militärhistoriskt Bibliotek (smb.nu) eller låna den på närmsta bibliotek eller av en kamrat.

Om fler av dagens chefer var som Ulf Henricsson skulle dagens FM förmodligen se annorlunda ut!

Bokens betyg blir 4 mustiga skepparkransar.

/ Boatswain


Länkar:

Staffan Heimersson om boken
Bloggen Morgonsur, Magnus Ernströms bokprojekt om BA01 (utges prel. i höst enligt bloggen)
P3Dokumentär ”Svenskarna i Bosnienkriget”
Försvarsmaktens om Bosnineninsatsen

Ledarskap: Att leda

Det talas om olika typer av ledningar; Verksamhetsledning, Processledning, Resursledning, mfl. 

Det tycker jag är signifikativt för framförallt Försvarsmakten. Men man leder faktiskt människor (som utför handlingar), men det synsättet är avtagande. Människans värde förminskas allt mer.

Gästinlägg: Signalen vi alla längtar efter

Försvarsmakten är dess människor. Går det framåt så beror det på människorna. Står det still beror det också på dem. Ser vi egentligen varandra?

Jag kom runt ett hörn inne på Kavallerikasernen f.d. K 1, där Livbataljonen ur Livgardet är förlagd, och träffade på några soldater ur Livkompaniet: perfekt klädda i fältuniform med stridspackning, mössorna käckt på svaj, glada och energiska. Det syntes tydligt att var och en av dessa verkligen vill vara soldat. Runt omkring dem rådde den beredvillighet och den goda ordning, som bara finns i ett kompani där stämningen är god, befälet erfaret och kamratandan hög. Dessa muntra soldater, som så många debattörer skyggar inför, har faktiskt en bättre utstrålning än mången yrkesofficer, förmodligen för att de vill emedan officerarna inte längre vill.

Många av oss yrkesofficerare drömmer oss tillbaka till den alltmera avlägsna, och därför skimrande värnpliktstiden. Några av soldaterna jag såg, skulle måhända sorterats bort vid värnpliktsmönstringen till detta Försvarsmaktens äldsta kompani, men är nu dess stam, i likhet med generationer av yrkessoldater före dem, ty Livgardet har nästan alltid varit bemannat av sådana. Alla stora fältherrar, moderna och äldre anser att viljan hos soldaterna betyder tio gånger så mycket som härens egentliga storlek. Och fältherrar vet, att motsatsen också gäller. Vi äldre yrkesofficerare vet dessutom, att mängder av trupptricks, genvägar till kunskap och effektivitet vid stridsskjutningar, invecklade logistikkedjor och stridsfordonshantering tog ett yrkesliv i anspråk att bygga upp, och att våra lärare, andra yrkesofficerare också de ägnat hela sin mannakraft att utveckla dem, och vi vill inget hellre än föra dem vidare.

Men läget och stämningarna i Försvarsmakten gör, att dessa erfarenheter till stor del nu går förlorade för den nya generationen, då många av yrkesofficerarna ur värnpliktsarméns stam har tappat modet; männen som skapade och vidmakthöll den svenska arméns dyrbaraste juvel: hemligheterna bakom stridsskjutningsmetodiken, vilken upprätthölls genom ett socialt mönster där man litade på dem som skulle göra jobbet, och utan alltför stor inblandning av administratörer. Den nya generationens soldater i samförstånd med den generationens truppofficerare och se – världens främsta armé. Där en rejäl övningsserie med en stor teambuilding och behövs, sätter systemet idag endast in hugg och slag: ”galonera om dig din dj…l– annars!” Ingen ära, ingen offentlighet ingenting, så varför skulle vi truppofficerare låta oss degraderas – och föra vidare våra erfarenheter? Riksdag och Regering kräver bättre statistik och vissa grader, men vad angår det oss? (Det skulle man ha tänkt på tidigare. Man skapade gradinflationen, och alla som slapp undan från den tröttsamma värnpliktiga truppen kunde bli befordrade bortom all sans, som det kom att visa sig såhär efteråt. Men vad bidrog dessa befordringar till egentligen till annat än inflation?)

Vi gav vårt liv åt det militära och nu trampar man på oss. Vem är nu denne man som ställt till allt det här? Rör det sig om någon enskild person eller en grupp? – Det är den militära summan av det långa röda sjuttiotalet. Fenomenet finns inom de flesta myndigheter: poliser som inte kan, vill eller får rycka ut men som alltid måste gå på möten; en sjukvård med världens största läkartäthet men utan tillräckliga vårdplatser; elever som bränner ner dussintals skolor varje år; gator och vägar fulla av sådana hål vi såg i det nedlagda DDR eller en biståndsmyndighet med större budget än Försvarsmakten själv, där ingen vet vart pengarna går och ännu mindre dess effekt, men som är noga med internrepresentationen på femtusen kronor per anställd och år. Konsulter skär överallt guld med täljknivar. Fenomenet gradinflation tycks drabba administrationen ännu värre med stora konsekvenser för oss alla i det att administrationen är central: tankesätt och system framväxta i en förrådsställd massarmé har skapat osammanhängande processer, beslut som inte kan följas, befattningshavare med motstridiga rent av konkurrerande mandat och möten, möten, möten. ”Mycket skrik men lite ull!”, sa gumman när hon klippte grisen. Mången erfaren stabsofficer förtvivlar, men kan ensam ingenting göra.

Men ännu en tid kan stämningen i den militära personalen vändas, tror jag, men varken genom mutor, hugg eller slag. Allt prat om att återinföra värnplikten handlar antagligen om ett rop på hjälp. Tusentals yrkesofficerare på trupp och i staber längtar efter en signal. Ge signalen och det nya och det gamla smälter ihop till ett! Vänd stämningen och vi får världens bästa Försvarsmakt – på ett år! Men efter det långa sjuttiotalet synes det omöjligt. Ingen militär vågar samla oss till musik under fanorna och befordra kaptener och majorer till fanjunkare, överstelöjtnanter till förvaltare. Man förmår inte längre, att tala till oss som militärer. (Vem skulle klara något sådant?) Nej, på det långa röda sjuttiotalets manér sker allt hånfullt snäsigt och med hugg och slag genom skrivelser – utan ära eller offentlighet – och med mycken lismande snusförnuftighet för att döva känslan av ohederlighet.

Måste det vara så här? Ja tyvärr. Det tycks så. Vi yrkesofficerare, statens mest lojala och hängivna tjänare som syntes överallt i offentligheten, då vi ständigt var klädda i uniformer avsedda att dra uppmärksamheten till oss, trängdes bort från denna offentlighet så grundligt, att vi nästan inte klarar att samlas på en vanlig kaserngård utan att ängsligt se oss över axeln. Men ledarna för den skränande hopen som skrämde och hånade oss, har för länge sedan dragit sig tillbaka till välbetalda jobb i organisationer och verk, medan vi står kvar med en gnagande känsla, att de civila är oss överlägsna, i det de civila ju sysslar med riktiga jobb, medan vi bara har lekt. Men nu, med yrkessoldaternas ankomst, vore det möjligt att återuppbygga vår självkänsla – tillsammans med dem. Vi har ingenting att skämmas för längre: våra utlandsinsatser bevisar att vårt hantverk är det rätta. Intresset hos varje enskild soldat visar, att tillvaron på trupp i värnpliktsarmén inte var så dålig trots allt.

Ge signalen, och vi är beredda, liksom vi var då ubåtarna kom, då det bosniska kriget startade, Makedonien, Kosovo, Liberia, Tchad, Adenviken, Afghanistan och nu Mali. Kan signalen ges?

Göran Mellblom

Konsensus = säkerhet?

En sak som aldrig upphör att förvåna mig är den svenska oförmågan att ta snabba beslut. I stället ska det kallas till stora gruppmöten, läggas ut på utredning m.m. Slutresultatet är att allt styrs, inte av den som tänker snabbast, utan av den som tänker långsammast. Konsensus är något som eftersträvas, i många fall mer än beslutet i sig själv.

Varför?

Blir dessa grupplösningar bättre? Tveksamt. Oftast leder de i bästa fall till den typiska svenska ”lagomlösningen”. För att få konsensus och harmoni i en grupp så får man kompromissa med resultatet så att alla känner att de fått vara med och påverka. Inte det bästa resultatet med andra ord, men det som skapar minst oro i gruppen.

Blir resultatet säkrare? Det intressanta är att forskning pekar på att gruppbeslut tenderar att resultera i att man tar större risker. Detta då alla i gruppen tenderar att tro att resultatet av ett gruppbeslut är säkrare och att man därför inte analyserar och ifrågasätter beslutet tillräckligt väl. ”Någon annan” har ju beslutat!

Ett annat resultat som forskning visat är att i valet mellan ett säkert dåligt resultat och en potentiell katastrof så väljer många den potentiella katastrofen. Detta kan vara t.ex. valet mellan att avbryta en flygning och återvända till passagerarnas förtret eller att fortsätta med något som för stunden bedöms som en liten risk. Däremot i valet mellan ett bra resultat och ett bättre resultat så väljer man logiskt det bättre.

Inom luftstrid och till viss del affärsteori så pratar man om Boyds OODA-Loop. Det handlar om vägen fram till att vinna en luftstrid (affär). Genom Observe (titta på problemet), Orient (placera problemet i sitt sammanhang), Decide (ta ett beslut) och Analyze (utvärdera utkomsten av ett beslut), så kommer nästa loop att gå bättre då den kan bygga på analysen av den första. I teorin så är det den som kan gå igenom loopen snabbast som vinner då hans beslut kommer att bygga på ett överlägset beslutsunderlag. I praktiken (t.ex. strid mot talibaner i Afghanistan) så fyller OODA i vissa fall ingen roll då motståndaren inte är påverkad av tiden för nå resultatet.

Grupper har problem med OODA. Särskilt grupper som har dålig kunskap om ämnesområdet. De tenderar att inte komma till Beslut innan de har analyserat, vilket enligt OODA-teorin är mer eller mindre omöjligt. Visst kan man genomföra simuleringar m.m. för att få fram ett statistiskt sannolikt resultat av beslutet, men det är först när beslutet tas som man kan se verkan av det. Resultatet kan dessutom bli ett annat om det tas vid en senare tidpunkt.

Märk väl att besluten inte alltid behöver vara snabba. De ska bara verka vara snabba. Genom att förbereda sig så har man ofta tagit besluten redan innan de behövs. T.ex. så repeterar en pilot nödchecklistan för motorbortfall under start för att inte behöva tänka när det inträffar. Det många glömmer är dock det i nödchecklistan vitala och alltid initiala punkt ”flyg flygplanet”. D.v.s. bara för att man behöver analysera ett problem så slutar man inte att flyga eller driva ett projekt närmare milstolpen. Verkligheten har en viss tendens att fortsätta och inte vänta på beslut. Inga beslut eller sena beslut innebär därför att någon annan indirekt tar besluten åt en.

I flygsäkerhetskretsar har man lärt sig att dela med sig av sina misstag. Då gäller det att ha högt i tak samt att ha en icke bestraffande kultur. Straffas någon för att han erkänner sina misstag så kommer han att vara tyst nästa gång. Detta resulterar att information, som skulle kunna resultera i att någon annan kan undvika att göra samma misstag, saknas. Tyvärr så krävs det ofta att någon ska göra ett misstag för att man ska upptäcka riskerna. Det är dock oerhört korkat att en organisation gör samma misstag två gånger.

Baserat på erfarenheterna så skapar man sig handlingsregler, checklistor eller regelverk. Faran med detta är att vissa tror att regelverken alltid skyddar. Regelverken kan i vissa fall hämma och resultera i att folk tar genvägar och då ökar riskerna. Jämför t.ex. lösenord på datorer. Regelverken säger att säkerheten höjs med långa och komplexa lösenord. Resultatet i verkligheten blir ofta att man antingen skriver ner lösenorden eller använder samma komplexa lösenord överallt, d.v.s. minskad säkerhet. Dessutom skyddar regelverken bara mot kända faror. Sunt förnuft och utbildad personal är det enda som hjälper i längden.

Man lär sig alltså av misstagen. Frågan är då om man helt ska förbjuda folk att begå misstag? Att bara lära av andra hjälper inte alltid, för det skulle resultera att man låter andra leda utvecklingen och därmed också ta de stora vinsterna. För att vinna måste man våga ta risker. Det gäller bara att vara medveten om ungefär hur stora risker man tar.

Min teori är att när personer i en grupp saknar kunskap så tenderar diskussionen att hamna kring hur man tar beslut snarare än beslutet i sig själv. Likaså, en chef som saknar kunskap i ett ämne tenderar att förskjuta beslutet till ett område han klarar av och ta beslutet där. Ett beslut, men tyvärr ofta fel beslut.

Jag kan i detta sammanhang rekommendera boken ”Gut Feeling”. Som vanligt en ganska så pratig amerikansk bok, men med ett kort kärnbudskap. Kan du ditt ämnesområde så är ofta den första känslan du har det rätta beslutet. Det gäller bara att lita på den känslan. Nu lägger människor ofta ned lång tid och stora vedermödor för att försöka bevisa magkänslan, vilket i många fall kan vara omöjligt.

Min syn är att konsensusbeslut är mer eller mindre omöjliga att nå och i många fall inte ens något att sträva efter. Det man ska ha är en bra diskussion där alla experter får komma med sina synpunkter och delge sina kunskaper i området. Sedan tar chefen beslutet och organisationen följer det. Beslutet bygger då på både kunskap och magkänsla. Kontrollorganet ska vara att resultatet av beslutet ska följas upp och en dålig chef bytas ut om det visar sig att han tar upprepade dåliga beslut.

Se EASA ”Operational Risk Assessment” och FAA ”Aeronautical Decision Making”. Lyssna också på SR Filosofiska Rummet ”Konsensus”.

Gästinlägg: Domen mot säkerheten

Vi har tidigare skrivit om ett vådaskott i Försvarsmakten som gått till åtal. Först skrev jag ett inlägg om anmälarkulturen och sedan skrev David Bergman ett gästinlägg om sin syn på saken. Nu har dom fallit och den anställde blev fälld för framkallande av fara för annan med påföljd villkorlig dom och 40 dagsböter. Det innebär att staten frångår gällande praxis och en ny standard satts vilket får konsekvenser. Det redogör skribenten Oldboy för i ett gästinlägg:

/C

DOMEN MOT SÄKERHETEN
Jag har idag tagit del av domen mot den Specialistofficer som skjutit ett vådaskott. Han döms till 40 dagsböter och villkorlig dom. Jag har tack vare vår svenska offentlighetsprincip tidigare läst arbetsmiljöundersökning såväl som åklagarens förundersökningsrapport, den senare grundar sig uteslutande på Miltärpolisens 52-sidiga rapport. Av dessa kan man utläsa att det finns flera bakomliggande orsaker till att skottet avlossas. Men Specialistofficeren får ensam bära hela skulden för det som skett.
Dessutom har jag läst FM Juridiska orientering från 2005 där Chefsjuristen förtydligar hur FPAN ser på vådaskott inomhus. Av den framgår att det medför löneavdrag, inte att det lämnas till åklagare! Jag har eftersökt FPAN:s årliga verksamhetsberättelse som är tänkt att utgöra en erfarenhetsbank på hur FPAN ser på olika förseelser. Den skickas endast i ett handfull ex till varje förband och skola. Söker man på Emil hittar man inget om FPAN. Jag skriver bara ordet, Öppenhet…
Jag har själv genomfört eller varit delaktig i verksamhet som medfört risk för allvarlig personskada. Där har chefer bedömt dessa som arbetsmiljöärenden och inget fall har hanterats av MP eller lämnats till FPAN eller åklagare. Bland dessa ärenden återfinns tillbud som har mycket stora likheter med det som hänt denna gång.
Den slutsats jag nu som anställd drar är att så länge jag har gjort min dokumenterade riskanalys inför övningen och tillbudet bedöms som ett arbetsmiljöärende kommer jag få stöd och känna trygghet i att jag öppet kan delge allt det som hände utan risk för repressalier. Inom ramen för arbetsmiljöundersökningen lyfter man fram alla de bakomliggande orsaker som orsakar tillbudet. Efter undersökningen kommer min chef fatta de nödvändiga besluten för att motverka att tillbudet sker igen. Jag känner mig rättvist behandlad och vet att min chef gör det för att ta ansvar och stötta mig. Jag upplever ett utvecklande ledarskap.
Om MP får kännedom om det som skett riskerar jag att ensam få ta det fulla personliga ansvar för det som skett, trots att andras beslut kan ligga bakom tillbudet, dom kommer aldrig ställas till ansvar. Jag är utkastad i det civila rättssystemets kyla. Min arbetsgivare ser på mig med det ”onda ögat”, jag får själv söka stöd bäst jag kan.  Jag vet inte om min arbetsgivare känner till alla de bakomliggande orsakerna till att det kunde ske och vad han tänker göra åt det. Allt jag känner är att husbondens piska viner över min rygg och att det gör ont, mycket ont. Jag upplever inget ledarskap, jag känner bara piskan, och vet att jag kommer göra allt för att undvika situationen igen.
Så bli inte förvånad om jag väljer att prata om vädret eller bilen den dagen en MP står i dörren eller kommer ut på skjutbanan för att ”prata lite”.

Kommer det innebära att det finns risk för att tillbudet återupprepas? Självklart! Men med det ledarskap jag upplever i FM är valet mycket lätt, mitt eget skinn!
Det är nu dags för Försvarsmakten att välja väg, skuldkulturens hårda och kalla rättvisa där individen personligen får bära hela ansvaret eller rättvissekulturens varma skyddsnät där vi öppet och tillsammans hjälps åt för att hitta alla bakomliggande orsaker och göra nåt åt dessa?
Låt mig vara tydlig Gen Sverker Göransson, den första kommer med säkerhet innebära att du kommer besöka skadade på sjukhus och ringa anhöriga när deras nära och kära omkommit i olyckor, den andra kan innebära skador och dödsolyckor. Den mycket stora skillnad i utgångspunkten för dessa samtal är att du i den senare kan känna dig trygg i att vi gjort allt för att motverka den!
/Oldboy

Uppdatering 2012-11-29 kl 21:15
Nu kommenterar Försvarsmaktens chefsjurist domen på Försvarsmakten kommenterar:

”Uppsala tingsrätt har dömt en officer för framkallande av fara för annan till villkorlig dom och dagsböter. Bakgrunden var ett vådaskott i en vapenvårdslokal där officeren innan blindavfyrningen laddade med ett magasin som innehöll skarp ammunition.
I lokalen fanns en soldat närvarande.
Det som brustit i detta ärende inom Försvarsmakten är att militärpolisen gjort anmälan direkt till polis/åklagare utan att gå via aktuell förbandschef. Det är förbandschefens uppgift att besluta om vilka händelser av disciplinär art som ska anmälas till Försvarsmaktens personalansvarsnämnd. Nämnden avgör därefter om man hanterar disciplinärendet själv eller gör en anmälan direkt till polisen.
Chefen för militärpolisen kommer att internt gå ut med styrning av innebörd att MP inte själv agerar utan stödjer förbandschef och håller chefsjuristen underrättad i dessa frågor.
Försvarsmakten har inte möjlighet att kommentera domen som sådan ytterligare.

Stefan Ryding-Berg
Chefsjurist”

Även Officersförbundet kommenterar domen:
”En specialistofficer på Ledningsregementet dömdes igår till 40 dagsböter i Uppsala tingsrätt efter ett vådaskott. Officersförbundet uppfattar att det är olyckligt att Försvarsmakten i detta fall valt att fokusera ensidigt på den enskilde vid händelsen utan att se helheten som föregick skottet.”

Gästinlägg: Straff eller säkerhet?

Jag har tidigare skrivit ett inlägg om anmälarkulturen i FM och exemplifierade det med ett ärende där en kollega åtalats för ett vådaskott. Här presenteras en uppföljning på det inlägget, från chefen för den åtalade.

/C
_________________________________________________________________________________

Straff eller säkerhet?

Som tidigare uppmärksammats har en specialistofficer under mitt befäl åtalats av åklagare för ett vådaskott. Händelsen i sig inträffade inne i en lokal och även om det är flera faktorer som medfört att ett skott gick av är det även tack vare en god säkerhetsmedvetenhet, däribland att hålla vapnet i ofarlig riktning, som medförde att ingen kom till skada. Hanteringen inom den egna enheten skedde enligt rutin. Med ett mycket gott stöd av förbandets utbildningssäkerhetsofficer genomfördes en grundlig utredning där alla ingående delar berördes. Den efterföljande diskussionen genomfördes i god ton och identifierade tydligt vilka faktorer som bidragit, samt hur de ackumulerat lett fram till att ett vådaskott gick av. Men det ledde även till att ytterligare faktorer identifierades som förhoppningsvis bidrar till attt undvika andra vådahändelser i framtiden. Vilket är oerhört positivt.

Hanteringen utanför egen enhet påvisar dock ett farligt systemfel som väcker oro för ett farligt steg mot en anmälarkultur. Jag vill göra fullkomligt tydligt att jag inte på något sätt vill bortförklara att min underställde har brustit i säkerheten, eller förringa mitt odelade ansvar som chef att tillse att alla regler och förordningar som styr vår verksamhet efterlevs. Tvärtemot är det just på grund av viljan att kunna uppfylla detta ansvar och möjligen att handleda yngre kollegor som jag känner oro. 
Vår verksamhet, från övning till skarp insats, innebär risker. Detta ställer krav på ett kontinuerligt och systematiskt säkerhetsarbete genom hela organisationen. En grundbult i detta arbete är att individen känner en trygghet att i lärande syfte rapportera vådahändelser och upplever den efterföljande hanteringen som stödjande. Jag, och förhoppningsvis varje chef, uppmuntrar underställda att rapportera samtliga vådahändelser och avvikelser, även om de ibland kan anses ringa eller obetydliga i det omedelbara sammanhanget. 
I de fall där säkerheten brustit på grund av otillräckliga rutiner eller bestämmelser måste organisationen kunna dra lärdom av den samlade bild som summan av de samlade rapporternas pusselbitar målar upp. I de fall där säkerheten brustit på grund av att en individ inte följt gällande bestämmelser måste det vara möjligt att mana fram en förbättring hos medarbetaren genom chefssamtal, kavajhytt hos högre chef eller genom att driva ärendet vidare som disciplinärende. Om det i personalansvarsnämnden framkommer att ett ärende karaktäriseras av ett klart uppsåt eller en sådan grov oaktsamhet att den utgör ett brott har nämnden alternativet att överlämna ärendet till civil åklagare. Detta är självklart ovanligt då vådahändelser i sin natur är oavsiktliga och saknar uppsåt samt endast undantagsvis kännetecknas av så grov oaktsamhet att den kan anses som brottslig. Dessa rutiner har tillämpats länge och det är inte ovanligt att vådaskott av denna art, förutom att rätt lärdomar dras i organisationen, resulterar i en varning eller löneavdrag för individen. 
Den primära målsättningen vid vådahändelse kan inte vara att enbart bestraffa, utan att genom en god hantering säkerställa att det inte kommer att hända igen. 
Det som skiljer detta fall från andra vådahändelser är att militärpolisen vid förbandet på eget initiativ genomförde en parallell utredning och genom åklagare direkt åtalsanmälde individen till tingsätten. Detta medan den interna hanteringen fortfarande pågick. Vad som framkommit i dialogen mellan militärpolisen och åklagaren eller vilka bevekelsegrunder den senare hade för att väcka åtal vet jag ärligt talat inte. Vad som däremot är mer klart är vilka effekter det får. 
Att militärpolisen med stöd av civil åklagare börjar utreda samtliga vådahändelser inom myndigheten kortsluter de rutiner som redan existerar. Förbandschefen eller personalansvarsnämnden kan självklart inte driva ett ärende som redan överlämnats till en civil domstol och fråntas därmed sin möjlighet att agera. 
Men den allvarligaste konsekvensen kan ses i den övriga organisationen. Ärendets hantering uppfattas av flera som ett farligt steg mot en anmälarkultur. Om det leder till att medarbetare hellre mörkar och undanhåller information kan det få allvarliga konsekvenser. En anmälarkultur, verklig eller upplevd, är oerhört allvarligt då det inte bara omöjliggör det systematiska säkerhetsarbetet, utan framförallt minskar tilliten mellan chefer och underställda samt möjligheten att med ett gott ledarskap lära yngre kollegor hur de genomför realistiska övningar med god säkerhet. 
Om medarbetare upplever en rädsla att deras agerande kommer att skärskådas av militärpolis, åklagare och tingsrätt, hur ska vi då kunna uppmuntra medarbetare att fortsätta rapportera vådahändelser? 
Kapten David Bergman



Läs också Wisemans Wisdoms och Skipper om verksamhetssäkerhetsarbete.